文|广发银行网络金融部总经理 关铁军
2004年，笔者关注和研究银行财务重组方面的问题时提出了几个需要注意的意识：“法人治理意识”、“协调和可持续的高质量发展意识”、“经营战略意识”和“知识产权意识”(《新金融》,2004年第10期，《浅议商业银行经营管理市场化的几个意识》)。十几年过去，在谋求高质量发展的道路上，市场参与者对规模、结构、速度、效益等方面的认知和实践越来越深入，随着线上化、数字化的深化，手段和方法也越来越多。笔者认为，和十几年前的财务重组不同，在建设手机银行等线上客户自主服务、自主经营主阵地，以及在开放银行能力做平台和生态和标准化输出或嵌入的同时，将银行线下经营和管理线上化，推动整体经营管理模式实现数字化智能化，进而重塑组织模式和生产关系，相当于是对全行业施行的“化学式重组”，并将促进机器可读标准的监管和模式革新，尤其是在万物互联的展望和语境下，也必将扩展形成更大范围的传导和影响。对于银行业而言，这应属于代际变化，其所带来的变化或许是潜移默化，又或许是石破天惊。
1.线上渠道以服务和经营到店客户为主要目标，不改变银行经营管理模式
银行服务自线下门店（网点）开始，随着技术发展和应用，手工类作业逐步实现自动化（如记账、计息），人工类服务逐步实现机器化（如自助机具），服务和交易逐步实现线上化（如网银)、移动化（如手机银行）、组件化（如API、SDK等开放银行标准化服务模块），尤其是智能终端、移动网络（4G、5G）、数字技术的普及应用。
移动端能够适用越来越丰富的视觉、交互、动效、声音等展示形式，承载基于数据埋点、分析、打通等。由此，银行可以完成的精准画像、个性化展示、个性化推介、跨渠道联动、关联信息识别等销售服务安排，银行服务也因此变得如影随形，体验也在不断改观。
手机银行等自有渠道如同银行的线上自营门店，微信银行如同银行在微信平台的专卖店，开放银行如同银行在其他线上场景的外部专营点，这些一起构成银行线上“行商坐贾”的服务经营展业模式。这其中，手机银行无疑是银行承载客户寻求自助式服务、实现自主式经营、聚合对公等其他门类业务对C端延伸服务能力的主阵地，体验、交互、界面设计、传播推广、数据埋点、采集、应用等等新能力正被扩充成为银行业金融专业能力以外不可或缺的重要组成部分，在零售领域所发生的上述诸多变化，也逐步开始向对公领域扩展。
在诸多的演变过程中，业务形式虽然历经了从手工到线上化、数字化的变化，经营质效也得到显著提升，且加速了商业银行之间的分化，但其主要聚焦的依旧是线上“到店”客户视角的客户服务和产品销售，服务对象依然是客户，变的仅是服务形式或形态，银行经营管理模式和行为本质内核均未发生改变，因此，这个过程，但经营管理模式本身并未变化。
2.经营的线上化以助力一线联络客户和促成业务为主要目标，将推动经营管理模式变革
在围绕Ⅰ类户的经营中，客户与业务线下门店（分支行）和一线人员（理财经理、厅堂经理、客户经理等等）是联络客户和促成业务的主力军之一，在手机银行等线上渠道成为客户服务和产品销售主阵地的同时，银行如何有效服务这些“内部客户”，为其建立客户联络、业务促成等工作的线上化新阵地，是必须同步思考和安排的事项：
首先，要为一线提供丰富多样的营销活动工具，满足一线做活动的常态化诉求。最典型的安排是在线营销平台建设，用以支持线上做活动。初级目标是解决刀耕火种做活动的效率、质量及管理问题，把各类营销活动玩法做成标准化模板，一线只需参数化配置即可应用；升级目标是数字化跟踪管理，实现对营销效果、活动对象、形式等的实时调整。
其次，要为一线建设个性化体系化的展业工具，满足一线人员日常服务客户和交流沟通所需。最典型的安排是为一线人员建设在线开店能力。初级目标是让一线人员可以根据其所擅长或其服务客户的特性，从全量服务的弹药库中精选所需；升级目标之一是全员营销乃至众包营销，即：任何人都可根据其所拥有的资质，匹配相应风险级别的产品和服务，展开合资质展业，简单说，就是人尽其才，物尽其用，按能力配任务，按完成情况记工分；升级目标之二是数字化经营与管理，向店铺经营者提供数字化的店铺管理工具，助力其提升自身经营能力，同时实现对店铺经营的标准化、数字化总控。
此外，要为一线人员提供标准化服务能力，支持制度解读、销售话术、多领域知识、培训、抽检、合规展业等等线上化数字化管理。标准化一线人员自主触客，实现全流程跟踪解析；在上述服务及交互过程中，根据内外部客户（内部客户即一线人员）反馈采集，支持数字化分析并形成画像和策略。
这些系统和应用数字化智能化能力的新建，会将目前不同程度分头实现的各类相应经营管理能力进行聚合和重整，也将对各类新旧系统和部署在不同系统不同标准的数据进行聚合和重整，不仅可以为一线人员提供更为智能的展业支持，起到提高效率、质量，降低经营成本，丰富服务元素，扩展触达范围等作用，还将形成基于上述新能力系统群为核心的新系统架构体系，同时催生人员结构和组织形态变革，并且形成可溯源的消费者保护体系。
3.有效连接经营的线上化与线上渠道两大阵地，构成数字化智能化经营管理闭环
上述以联络客户和促成业务为主要目标的经营活动线上化安排，通过赖以支撑的各种新系统实现，从而形成相互关联的线下经营线上化新系统群和新阵地，它们与手机银行等线上渠道相结合，构成线下线上相连接的自主经营闭环。
其重要标志是，原本相对单散、孤立但又为主导的线下客户接触行为，通过实现线上化和标准化，打通了与线上渠道的连接，银行与客户的交互、服务和交易等关系越来越趋近于实现全线上承载，跨各类经营和管理系统的数据标准和应用体系在此过程中将得以建立，对于经营、服务、管理等所有工作维度和行为轨迹将可记录、可分析、可深入洞察，依托全视角全流程管理数字化，智能化经营管理不再局限于手机银行等线上渠道和具体交易及服务，而将被广泛应用于全员工作质效管理，各种经营管理要求，将能够被拆解成为相应的指标、模型，并能获得促成任务达成的智能化辅助。这个把服务、销售、管理全面标准化、线上化、数字化的过程，也将改变传统银行绩效、人员、风险等管理模式，并可支持通过机器可读标准实施嵌入式监管，实现人员合资质销售、内容合规营销、客户合格投资者购买等基本管控内核，成为有效承载银行业回归金融和风控本质的二合一节点，其所带来的银行从业人员能力和结构的升级和管理模式的调整，结果是变革“生产关系”和全面升级经营管理模式。
4.线上化数字化智能化的经营管理实践不断深化，驱动银行核心架构体系变革
必须强调的是，手机银行等线上渠道是银行近十年来为客户提供服务和交易便利所建成的线上服务场所，且因其集体验、传播、数字化等于一体的特点，承载了越来越多的自助服务支持和自主经营安排，当前，一线客户沟通、联络等各类传统经营触客行为线上化，所形成的各类新系统，最为直接的对接对象就是线上渠道，以用足现有资源，实现信息触达、业务推介和交易完成等经营全流程线上化数字化。
但从长远发展来看，基于两大类线上化数字化所服务的不同目标，以及基于经营管理实务和行业竞争，必将指向对各种能力灵活组合的应用需求，抑或展望万物互联以及Ⅰ类户开户模式变革的预设前景及所需全面线上数字化经营准备，标准化、插件式、松耦合的各类能力部署都将是必然。因此，建设和形成各类交易、服务、数据单元的标准化组件库也是必然。已经相对成熟的手机银行应用、不断尝试的开放银行场景和正在进行的传统经营的线上化，都将成为这个组件库的对接方和调用者。
全面线上化、数字化、智能化的经营管理目标，将主导和推动银行核心架构体系升级，全面主动寻求金融与科技的应用结合点，挖掘技术和数据对于经营管理的支持潜力，这也将促成更多更广的技术应用和推广效果，其成效将是，沿着基于服务客户和服务一线人员（内部客户）两类目标，形成相互关联的两大阵地节点，并向关联事项及对应系统延伸延展，促成相应系统架构的变革安排，形成支撑新经营管理模式的架构基础。
5.经营模式变革是对银行经营基本逻辑的认知深化，智能化的首要目标是触点价值挖掘
银行服务经营的本质是找到合适的客户，了解客户的需求，建立业务或服务关系，不断巩固和深化客户关系，挖掘新的业务需求，深入延展服务面，构建上下游生态，从单一业务点的联系扩展成为一条线及至一条链、一个面乃至多维立体的一整套连接互动关系。客户关系建立和持续丰富延展的过程，是银行了解和识别并提供服务、以及反复了解和反复识别并反复提供服务的全过程。透过为客户提供的多样性服务、多样性业务和多样化渠道看银行经营，基本经营逻辑是了解你的客户（KYC）、建立沟通关系和业务关联、深化客户关系和业务深度、实现双赢乃至多赢创造价值、不断扩展业务节点和深度，形成持续不断的互动关系。达成上述每个目标的前提均是有效触达客户。
从有效触达客户的触点视角看，银行经营可分为银行主动触达和被动应答两种类型。前者是银行自主发起，通过人员、渠道、活动、促销等等各种方式，寻求与客户建立和深化关系的机会，典型方式包括致电客户、向客户发信息、发邮件、发推送、组织沙龙、做营销活动等等，其内核是信息触达和业务推介；后者则由客户自主发起，银行响应并满足客户需求，典型的情形包括客户到店（线下网点、电话热线、线上机器人服务等等），其内核是答疑解惑以及完成交易。
显然，从触点视角看，线下网点和人员的突出优势在于有温度、更自主和个性化，但最终的专业金融交易和银行服务，除了监管规定必须临柜办理的之外（如开通Ⅰ类户，当前行业离柜率或电子渠道替代率均已远超90%甚至向99%逼近），均可在线上完成。手机银行等线上渠道则胜在标准化、触达及展示形式多样（如推送、弹屏）、入口布放灵活多样且触点多、行为数据可采集、基于客户/客群画像可匹配场景化乃至情景化的服务和销售。
按照三类账户对客户分类的话，对于Ⅰ类户的经营，其起点在于客户线下到店、临柜开户，此后业务服务向线上渠道的迁移和转化；Ⅱ、Ⅲ类账户尽管可全线上开立和经营，但促成自营产品和服务丰富优化和开放银行联营联建安排，以及支撑个性化、非标准化服务，起码在现阶段，依旧需要线下机构和人员的支持和配合。事实上，对于Ⅰ类户客户的经营和服务，也经常因非标准化或客户诉求、特定经营目标所需等具体原因，有线下处理或支持的大量现实需求。
因此，为线下网点和人员搭建线上化触客经营和服务的新阵地，并与线上渠道既有触客及经营能力对接，本质上是把了解你的客户（KYC）、建立沟通关系和业务关联、深化客户关系和业务深度、实现双赢乃至多赢创造价值、不断扩展业务节点和深度，形成持续不断的互动关系这个基本经营逻辑，通过全链程线上化，有效挖掘和应用其所产生的数据采集及应用潜力，走向全面智能化的过程。其运行本质依旧可以通过3A3R方法论拆解，即：识别、获客、激活、留存、变现、转介。对于除一线机构人员之外，还有可实施综合化经营梯队的机构而言，则是3A4R（内部客户扩展至关联团队，经营内容也相应增加关联关系维度）。
6.智能银行“X”之路需要我们用努力和智慧来自定义
当代银行业历经几十年发展变化，走过电算化、自动化，走入线上化、移动化，走向数字化和智能化，不同阶段展示出不同特质。《BANK4.0》、《BANK3.0》作者Brett King（布莱特·金）站在外部视角的判断是，BANK1.0专注于传统银行服务；BANK2.0已经具有初步以互联网为依托的自助银行服务；BANK3.0以移动银行服务或银行APP服务为标志；然后是出现嵌入式银行业务的兴起，金融服务渗透至生产和生活的方方面面的BANK4.0，此后可能需要50年以上的时间才能进入BANK5.0时代，也因此《BANK4.0》是其“银行X.0”系列丛书的封笔之作。在2020年新一届腾讯全球数字生态大会金融专场上，他对5.0的展望是“届时无现金社会成为现实，交易将会是无现金的，而银行也会消失，那会是一种高度变革的经济模式”。
事实上，每隔几年，银行消失论就会出现一次：2009年，盛传比尔·盖茨预言“如果传统银行不改变的话，他们就是21世纪一群要灭亡的恐龙”，在他眼中，干翻银行的将是利率市场化和金融脱媒；2013年浙商大会，马云在谈及金融改革时直言银行没有发挥好作用，“靠今天这样的机制，我不相信还能够支撑30年以后中国所需要的金融体系”，并表示会利用互联网的大数据去改造银行业；然后是去年9月布莱特·金在数字生态大会金融专场的上述论点；同年10月，上海第二届外滩金融峰会开幕式上，相关观点也紧随其后……
其实，笔者一直很好奇专业人士或者行业领域对于这类畅销书的推崇，哪怕假设上述判断全都来自于洞悉未来之眼，我们也依旧至少还有50年的时间用来进化！更何况，身处行业线上化数字化一线，同时亦身为客户，我们会有更为紧迫的忧患意识、更为深刻的洞察、更为准确的判断和更可实操的探索路径，灭绝还是重生再造，路就在我们自己脚下！所以，如果从警世、醒世、喻世等角度兼听兼容时刻保持如履薄冰学习借鉴也倒罢了，但若将其当成金口玉言和迷信神话，乃至从中抠观点支撑、找发展模板、寻解决方案就很莫名其妙了……
作为从业人员，我们怎么能迷失在所谓的4.0和虚无的5.0以及二者之间的50年中坐以待毙呢？与其区分银行几点零，不如冠以X银行！银行业，在我们手中，是充满各种可能性的X！
从2004的“高质量发展”一路走来，经过2009、2013的银行灭绝论至今，不断拨开迷雾的实践，让笔者越来越坚信，经营管理模式变革之路正在开启，智能银行建设任务已在眼前，每家银行都会走出适合自己的智能银行X之路！这条大有可为&无限可能的“化学式重组”发展之路，需要我们用努力和智慧来自定义！
